Nell’era della customizzazione totale il cliente dispone di informazione e scelta in misura superiore al produttore: al mercato dell’offerta si è sostituito un mercato della domanda. Il cliente fa leva su questo potere nuovo per esprimere, attraverso la scelta di mercato, la propria identità, il proprio stile di vita. L’azienda si deve adeguare, cercando il dialogo con il mercato sul piano “personale”. Tale ribaltamento del ruolo del marketing è ben espresso da uno slogan dell’azienda petrolifera ENI: Consume less, live better, apparso su Foreign Affairs nel settembre 2008.
Si può dibattere se esprimere identità attraverso una scelta di consumo sia un fenomeno culturale o economico. Innegabilmente però è un fenomeno dinamico.

Il ruolo del marketing non è più promuovere un prodotto prestabilito, bensì percepire nuove tendenze, cavalcare l’onda instabile, inventare e adattare prodotti che risuonino con l’immagine sempre mutevole che il cliente ha di sè. In sostanza: innovare senza pausa, anche a costo di negare se stessi – come la pubblicità di ENI.
Il progresso tecnico si misura su due assi: invenzione, cioè scoperta di nuovi prodotti, o modi per soddisfare un bisogno, e innovazione, cioè velocità e ampiezza con cui l’invenzione si diffonde nel mercato. È opportuno distinguere questi due aspetti, perché sono complementari (entrambi necessari), ma indipendenti. L’invenzione si misura in creatività, l’innovazione in quote di mercato.
Il rischio o la probabilità di successo di una nuova idea dipende poi da un terzo elemento: la squadra, ovvero imprenditori e managers. Esagerando, forse, si dice che sia più facile per un buon team imporre al mercato un prodotto mediocre, che il contrario.
L’impresa è il catalizzatore naturale del processo innovativo, perché trasforma l’invenzione in innovazione grazie al valore della squadra. L’economia italiana è ricca di innovazione: l’industria “leggera” (moda, design, media) possiede una tradizione riconosciuta per cogliere i cambiamenti nello stile di vita del cliente e per innovare il proprio prodotto in modo da adattarvisi. L’industria “pesante” italiana (meccanica, automazione) è rinomata nel mondo per la creatività di processo dei suoi ingegneri. Dove queste due tradizioni si fondono nascono leggende durature, come Ferrari, Ducati o Campagnolo.
In passato, l’innovazione era generata tipicamente nei distretti territoriali: In ogni città d’Italia c’è una via dedicata agli armaioli o agli orefici. Milano ha eretto un monumento ai sarti. A Londra Lombard Steet si chiama così per la forte concentrazione di banchieri Piacentini nel XVI secolo. Proprio a Mestre ha sede la Federazione dei Distretti storici Italiani.
Tuttavia queste forme di aggregazione spontanea non sono più un motore sufficiente di innovazione. Per due ragioni: la prima è che, data la complessità tecnologica e scientifica, generare invenzioni oggi richiede infrastrutture (o “scaffholdings”) esterne all’impresa quali ricerca scientifica, pianificazione territoriale, investitori, laboratori, consulenti brevettuali. Tali infrastrutture vanno costruite. La seconda ragione è che, data la scala globale dei mercati, è raro che una singola piccola azienda abbia la forza per imporre la propria invenzione sul mercato finale. Più spesso accade che la piccola azienda sia un componente nella filiera di assemblaggio del prodotto, di cui solo l’ultimo anello è in contatto con l’utilizzatore. In altre parole, anche il potere di diffondere innovazione in molti casi risiede all’esterno dell’azienda.
In sostanza, l’azienda deve imparare a gestire la complessità del processo innovativo: è il capitano di una squadra, dove ciascun membro gioca un ruolo unico nel processo di invenzione (a monte dell’impresa) e di innovazione (a valle dell’impresa). Ma contemporaneamente è anche parte di altre squadre, di cui è capitano qualcun altro. Il management sviluppa strumenti e conoscenze adatti per far fronte a queste sfide. Deve rapportarsi in modo nuovo con il territorio, con gli altri membri della squadra innovativa e con il mercato. Ha bisogno di mappe per orientarsi, attrezzi per interpretare la realtà e strategie per metter mano a progetti assai complessi. Deve pensare ed eseguire un piano, dove molti attori principali non sono a suo libro paga. Si tratta di una trasformazione radicale e non intuitiva di ruoli, cultura e strumenti. Gestire tale complessità non è spontaneo, ma deve essere pianificato e insegnato.